信息系統(tǒng)項目管理師整理重點知識點

信息系統(tǒng)項目管理基礎

1、項目的特點：（1）臨時性（一次性）（2）獨特的產(chǎn)品、服務或成果（3）逐步完善（4）資源約束（5）目的性

2、戰(zhàn)略管理包括以下三個過程：①戰(zhàn)略制定②戰(zhàn)略實施③戰(zhàn)略評價

3、PRINCE2提供佳的項目管理方法論，更加接近項目的實施，更加重視項目的實際收益和回報。是一種基于流程的結(jié)構(gòu)化項目管理方法。

4、PRINCE2包括4個被稱為要素的主要部分。這4個要素包括原則、流程、主題以及項目環(huán)境

5、PRINCE2方法具有七個原則：（1）持續(xù)業(yè)務驗證（2）吸取經(jīng)驗教訓（3）明確定義的角色和職責（4）按階段管理（5）例外管理（6）關注產(chǎn)品（7）根據(jù)項目環(huán)境剪裁

6、PRINCE2主題包括：商業(yè)論證；組織；質(zhì)量；計劃；風險；變更；進展

7、PRINCE2是一種基于流程的項目管理方法。

8、職能型組織的優(yōu)點體現(xiàn)在如下方面。
（1）強大的技術支持，便于知識、技能和經(jīng)驗的交流。
（2）清晰的職業(yè)生涯晉升路線。
（3）直線溝通、交流簡單、責任和權限很清晰。
（4）有利于重復性工作為主的過程管理。
同時，職能型組織也存在著如下缺點：職能利益優(yōu)先于項目，具有狹隘性；組織橫向之間的聯(lián)系薄弱、部門間溝通、協(xié)調(diào)難度大；項目經(jīng)理極少或缺少權利、；項目管理發(fā)展方向不明，缺少項目基準等。

9、項目型組織的優(yōu)點體現(xiàn)在如下方面。
（1）結(jié)構(gòu)單一，責權分明，利于統(tǒng)一指揮。
（2）目標明確單一。
（3）溝通簡潔、方便。
（4）決策快。
同時，項目型組織也存在著如下缺點：管理成本過高，如項目的工作量不足則資源配置效率低；項目環(huán)境比較封閉，不利于溝通、技術知識等共享；員工缺乏事業(yè)上的連續(xù)型和保障等。

10、矩陣型組織的優(yōu)點體現(xiàn)在如下方面。
（1）項目經(jīng)理負責制、有明確的項目目標。
（2）改善了項目經(jīng)理對整體資源的控制。
（3）及時響應。
（4）獲得職能組織更多的支持。
（5）大限度地利用公司的稀缺資源。
（6）降低了跨職能部門間的協(xié)調(diào)合作難度。
（7）使質(zhì)量、成本、時間等制約因素得到更好的平衡。
（8）團隊成員有歸屬感，士氣高，問題少。
（9）出現(xiàn)的沖突較少，且易處理解決。
同時，矩陣型組織也存在著如下缺點：管理成本增加；多頭領導；難以監(jiān)測和控制;資源分配與項目優(yōu)先的問題產(chǎn)生沖突；權利難以保持平衡等。

11、瀑布模型是一個經(jīng)典的軟件生命周期模型，一般將軟件開發(fā)分為：可行性分析（計劃）、需求分析、軟件設計（概要設計、詳細設計）、編碼（含單元測試）、測試、運行維護等幾個階段

12、螺旋模型是一個演化軟件過程模型，將原型實現(xiàn)的迭代特征與線性順序（瀑布）模型中控制的和系統(tǒng)化的方面結(jié)合起來。開發(fā)過程具有周期性重復的螺旋線狀。四個象限分別標志每個周期所劃分的四階段：制訂計劃、風險分析、實施工程和客戶評估。螺旋模型強調(diào)了風險分析，特別適用于龐大而復雜的、高風險的系統(tǒng)。

13、迭代式開發(fā)模型分四個階段：初始、細化、構(gòu)造、移交，可進一步描述為周期（Cycle ）、階段（Phase ）、迭代（Iteration ）;核心工作流從技術角度描述迭代模型的靜態(tài)組成部分，包括：業(yè)務建模、需求獲取、分析與設計、實現(xiàn)、測試、部署。不同的工作流在不同的時間段內(nèi)工作量的不同，幾乎所有的工作流在所有的時間段內(nèi)均有工作量，只是大小不同而已。

14、V 模型的特點如下：注意區(qū)分
（1）單元測試的主要目的是針對編碼過程中可能存在的各種錯誤；
（2）集成測試的主要目的是針對詳細設計中可能存在的問題；
（3）系統(tǒng)測試主要針對概要設計，檢查系統(tǒng)作為一個整體是否有效地得到運行；
（4）驗收測試通常由業(yè)務專家或者用戶進行，以確認產(chǎn)品能真正符合用戶業(yè)務上的需要。
（5）V 模型用于需求明確和需求變更不頻繁的情形。

15、原型法認為在很難一下子全面準確地提出用戶需求的情況下，原型應當具備的特點如下。
（1）實際可行（2）具有終系統(tǒng)的基本特征（3）構(gòu)造方便、快速，造價低。原型法的特點在于原型法對用戶的需求是動態(tài)響應、逐步納入的。

16、敏捷開發(fā)是一種以人為核心、迭代、循序漸進的開發(fā)方法，相對于傳統(tǒng)軟件開發(fā)方法的“非敏捷”，更強調(diào)程序員團隊與業(yè)務專家之間的緊密協(xié)作、面對面的溝通（認為比書面的文檔更有效）、頻繁交付新的軟件版本、緊湊而自我組織型的團隊、能夠很好地適應需求變化的代碼編寫和團隊組織方法，也更注重軟件開發(fā)中人的作用。 Scrum 是一種迭代式增量軟件開發(fā)過程，通常用于敏捷軟件開發(fā)。

17、如何做好一個項目經(jīng)理： 真正理解項目經(jīng)理的角色、重視項目團隊的管理，懲罰分明、計劃、計劃、再計劃、真正理解一把手工程，注重用戶參與。

18、瀑布模型 適用：需求明確或很少變更的項目，如二次開發(fā)或升級型的項目，有利于大型軟件開發(fā)人員的組織與管理；開發(fā)團隊比較弱或缺乏經(jīng)驗。

螺旋模型 適用：特別適合于大型復雜的系統(tǒng)，風險大的項目。
噴泉模型適用：是一種以用戶需求為動力，以對象為驅(qū)動的模型，主要用于描述面向?qū)ο蟮能浖_發(fā)過程。 敏捷方法：適用：小型或中型軟件開發(fā)團隊，并且客戶的需求模糊或者多變。
統(tǒng)一過程（RUP ）適用：一個通用過程框架，可以用于種類廣泛的軟件系統(tǒng)、不同的應用領域、不同的組織類型、不同性能水平和不同的項目規(guī)模。

19、項目經(jīng)理應該具備的素質(zhì)（廣博的知識、豐富的經(jīng)歷、良好的協(xié)調(diào)、職業(yè)道德、溝通表達、領導）項目經(jīng)理必須承擔管理者和的雙重角色。

第3章 立項管理

1、項目立項一般包括提交項目建議書、項目可行性研究、項目招標與投標等內(nèi)容。

2、項目建議書應該包括的核心內(nèi)容如下。（1）項目的必要性。（2）項目的市場預測。（3）產(chǎn)品方案或服務的市場預測。（4）項目建設必需的條件。

3、可行性研究內(nèi)容一般應包括以下內(nèi)容（1）投資必要性（2）技術的可行性（3）財務可行性（4）組織可行性（5）經(jīng)濟可行性（6）社會可行性（7）風險因素及對策。

4、為防止投標人在投標后撤標或在中標后拒不簽訂合同，招標人通常都要求投標人提供一定比例或金額的投標保證金。招標人決定中標人后，未中標的投標人已繳納的保證金即予退還。

5、如果以郵寄方式送達的，投標人必須留出郵寄時間，保證投標文件能夠在截止日期之前送達招標人指定的地點，而不是以“郵戳為準”。在截止時間后送達的投標文件，即已經(jīng)過了招標有效期的，招標人應當原封退回，不得進入開標階段。以“郵戳為準”的是合同

6、經(jīng)濟可行性分析，具體包括支出分析、收益分析、投資回報分析以及敏感性分析等。

7、一般地，可行性研究分為初步可行性研究、詳細可行性研究、可行性研究報告三個基本的階段

8、在初步項目可行性研究之前可進行項目機會研究，如果就投資可能性已進行了項目機會研究，那么項目的初步可行性研究階段往往可以省去。

9、輔助（功能）研究包括項目的一個或幾個方面，但不是所有方面。

10、機會研究、初步可行性研究、詳細可行性研究、評估與決策是投資前時期的四個階段。在實際工作中，前三個階段依項目的規(guī)模和繁簡程度可把前兩個階段省略或合二為一，但詳細可行性研究是不可缺少的。升級改造項目只做初步和詳細研究，小項目一般只進行詳細可行性研究。

11、詳細可行性研究的方法很多，如經(jīng)濟評價法、市場預測法、投資估算法和增量凈效益法等。

12、詳細可行性研究的內(nèi)容，信息系統(tǒng)項目詳細可行性研究的內(nèi)容，一般可以歸納如下
（1）概述（2）需求確定（3）現(xiàn)有資源、設施情況分析（4）設計（初步）技術方案（5）項目實施進度計劃建議（6）投資估算和資金籌措計劃（7）項目組織、人力資源、技術培訓計劃（8）經(jīng)濟和社會效益分析（效果評價）。（9）合作/協(xié)作方式。

13、對于效益的量化及計算方法有函數(shù)求解法、相關關系法、模糊數(shù)學法、專家意見法（德爾菲法）、成本降低法、利潤增加法

14、項目前評價（論證）的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
（1）項目論證是確定項目是否實施的依據(jù)。
（2）項目論證是籌措資金、向銀行貸款的依據(jù)。
（3）項目論證是編制計劃、設計、采購、施工以及機構(gòu)設備、資源配置的依據(jù)。
（4）項目論證是防范風險、提高項目效率的重要保證。

15、項目論證一般分為機會研究、初步可行性研究和詳細可行性研究三個階段。

16、項目論證的一般程序，一般有以下七個主要步驟。注意選擇考順序
（1）明確項目范圍和業(yè)主目標
（2）收集并分析相關資料。
（3）擬定多種可行的能夠相互替代的實施方案。
（4）多方案分析、比較。
（5）選擇優(yōu)方案進一步詳細全面地論證。
（6）編制項目論證報告、環(huán)境影響報告書和采購方式審批報告。
（7）編制資金籌措計劃和項目實施進度計劃。

17、項目評估由第三方進行。是項目投資前期進行決策管理的重要環(huán)節(jié)，是審查項目可行性研究的可靠性、真實性和客觀性，為銀行的貸款決策或行政主管部門的審批決策提供科學依據(jù)。項目評估的終成果是項目評估報告。

18、項目評估工作一般可按以下程序進行。注意選擇考順序
（1）成立評估小組，進行分工，制訂評估工作計劃。
（2）開展調(diào)查研究，收集數(shù)據(jù)資料，并對可行性研究報告和相關資料進行審查和分析。
（3）分析與評估。
（4）編寫評估報告。
（5）討論、修改報告。
（6）專家論證會。
（7）評估報告定稿。

19、建設方項目論證的內(nèi)容：(1)項目財務評價(2)項目國民經(jīng)濟評價(3)項目環(huán)境影響評價(4)項目社會影響評價

20、承建方項目論證的內(nèi)容：
（1）承建方技術可行性分析
（2）承建方人力及其他資源配置能力可行性分析
（3）項目財務可行性分析
（4）項目風險分析
（5）對可能的其他投標者的相關情況分析

21、項目可行性研究報告的編制內(nèi)容與項目建議書批復內(nèi)容有重大變更的，應重新報批項目建議書。項目初步設計方案和投資概算報告的編制內(nèi)容與項目可行性研究報告批復內(nèi)容有重大變更或變更投資超出已批復總投資額度10%的，應重新報批可行性研究報告。項目初步設計方案和投資概算報告的編制內(nèi)容與項目可行性研究報告批復內(nèi)容有少量調(diào)整且其調(diào)整內(nèi)容未超出已批復總投資額度10%的，需在提交項目初步設計方案和投資概算報告時以獨立章節(jié)對調(diào)整部分進行定量補充說明。

22、立項流程：（必須掌握）
甲方：（初步需求）---編寫項目申請書----可行性研究----項目論證-----項目評估-----獲得批復-------發(fā)布招標文件（一般是這樣，有的是有能力自己建設）

乙方：看到招標文件----做識別、可行性研究、論證、評估 -----決定投標------中標-----甲乙雙方簽訂合同。