華為TP48300A-HX09D1室外一體化電源柜功率18KW 華為TP48200A品牌華為型號TP48300A-HX09D1加工定制否額定電流300A工作電壓39V～60VV輸入電壓80-300V頻率45~65HZ穩壓精度≤±0.6%穩流精度97%產品認證ISO9001紋波系數95%功率因數5工作溫度范圍-40℃～45℃ （北方型） -10℃～45℃ （南方型）℃外殼材質其他殼體防護等級其他重量≤100（包含整流模塊）kg廠家華為 1．關注系統節能 在對供配電系統進行設計時，應考慮采取節能措施。
在供配電系統的設計階段，除必要的供電環節外，應避免增加多余的供電環節，減少由于過多供電環節造成的電能損耗。
電源設備機房的設置和變配電系統的組成應根據通信局房的發展規劃、總體布局、建筑面積、通信的工藝需求、負荷容量、供電距離及分布、用電設備特點等因素合理選擇集中供電和分散供電方式，使供電電源盡量靠近負荷中心，降低導線使用量，合理選擇導線截面、線路敷設方案，降低配電線路損耗。
電源系統應根據各提供的近、遠期負荷進行合理規劃、分步建設。
1.1 供電方式的選擇 供電方式一般分為：集中式供電系統和分布式供電。
現代電力電子系統一般采用采用分布式供電系統，以滿足高可靠性設備的要求。
1.2 電路拓撲的選擇 開關電源一般采用單端正激式、單端反激式、雙管正激式、雙單端正激式、雙正激式、推挽式、半橋、全橋等八種拓撲。
其中雙管正激式、雙正激式和半橋電路的開關管承壓僅為輸入電源電壓，60%降額時選用600 V的開關管比較容易，不會出現單向偏磁飽和的問題，這三種拓撲在高壓輸入電路中得到廣泛的應用。
1 .3 功率因數校正技術 開關電源的諧波電流污染電網，干擾了其它共網設備，還可能會使采用三相四線制的中線電流過大，引發事故，解決途徑之一是采用具有功率因素校正技術的開關電源。
1.4 控制策略的選擇 在中小功率的電源中，電流型PWM控制是大量采用的方法，在 DC-DC變換器中輸出紋波可以控制在10 mV，優于電壓型控制的常規電源。
硬開關技術因開關損耗的限制，開關頻率一般在350 kHz以下;軟開關技術是使開關器件在零電壓或零電流狀態下開關，實現開關損耗為零，從而可將開關頻率提高到兆赫級水平，此技術主要應用于大功率系統，小功率系統中較少見。
1.5 元器件的選用 因為元器件直接決定了電源的可靠性，元器件的選用是非常重要。
元器件的失效主要集中在以下四點：制造質量問題、器件可靠性的問題、設計問題、損耗問題。
在使用中應對此予以足夠重視。
1.6 保護電路 為使電源能在各種惡劣環境下可靠地工作，應在設計時加入多種保護電路，如防浪涌沖擊、過欠壓、過載、短路、過熱等保護電路。
應用范圍 ? 1.本產品應在符合設計規格要求的環境下（電網、輸入電壓、溫度、濕度等）使 用，否則可能造成產品故障，由此引發的產品功能異常或部件損壞不在產品質量 保證范圍之內。
? 2. 在進行本產品的各項操作時，必須嚴格遵守由華為公司提供的相關設備注意事項 和特殊安全指示。
負責安裝、維護華為設備的人員，必須先經嚴格培訓，了解各 種安全注意事項，掌握正確的操作方法之后，方可安裝、操作和維護設備。
華為 公司不承擔任何因違反通用安全操作要求和使用設備安全標準而造成的責任。
3. 操作人員應遵守當地法規和規范。
手冊中的安全注意事項僅作為當地安全規范的補充。
4. 禁止在雷雨天氣下操作設備和電纜。
5. 禁止將設備置于易燃、易爆氣體或煙霧的環境中，禁止在該種環境下進行任何操作。
6. 禁止用水清洗設備內部或外部的電氣零部件。
7. 禁止將安全特低電壓（SELV）電路端子連接到通訊網絡電壓（TNV）電路端子。
8.操作時嚴禁在手腕上佩戴手表、手鏈、手鐲、戒指等易導電物體。
9.操作過程中必須使用專用絕緣工具。
10. 安裝或維護操作必須符合任務的步驟順序，沒有生產商的允許不要擅自更改設備的結構和安裝順序。
11. 接觸任何導體表面或端子之前使用電表測量接觸點的電壓，確認接觸點無電壓或電壓在預知的范圍之內。
12. 安裝、拆除電源線纜時，應確保斷開相應的回路，防止產生電弧或電火花。
13. 如果系統未連接電池或者容量不足，維護或更換部件有可能導致負載掉電。
確保重要負載的開關閉合，且不能斷開電池開關和交流輸入開關。
14. 如果電纜的儲存環境溫度在零度以下，在進行敷設布放操作前，必須將電纜移置室溫環境下儲存 24 小時以上。
15. 設備安裝完成后，用戶應按照用戶手冊要求對設備進行例行檢查和維護，及時更換故障部件，以保障設備安全運行1967年大學畢業后，任正非選擇了應征入伍，成為了受人羨慕的解放軍戰士。
任正非非常聰明，在軍隊里取得了多項技術發明創造，兩次填補了國家空白，得到領導和戰友的認可。
可是，由于父親的原因，他卻未曾獲得到嘉獎。
失之東隅收之桑榆，這讓他磨練出了寵辱不驚的心態。
任正非說：“我習慣了不得獎的平靜生活，這也培養了我今天不爭榮譽的心理素質。
”軍旅生涯影響了任正非的性格和處事作風，他做事雷厲風行，說話直來直去，脾氣暴躁、不留情面，在管理華為時也能看到軍隊的烙印，早期的華為實施軍事化管理，還曾經有過唱軍歌的傳統。
在軍隊里渡過了14個年頭，1982年，38的任正非為了能夠陪伴家人，決定轉業。
任正非轉業去了深圳**的企業之一—南油集團工作。
此時任正非的第一任夫人孟軍已經是南油集團的高層了。
孟軍是四川省領導的女兒，兩人育有一子一女，兒子任平和女兒孟晚舟。
此時的任正非一腔抱負，一心想著大展拳腳、大干一場。
但事與愿違，任正非身上還保持著軍隊的辦事作風，不適應講究靈活和變通的商品經濟活動。
在生意中被人騙走了200萬元。
當年的200萬元，那可是天文數字，任正非只能引咎辭職。
這時，任正非與孟軍的感情生活也走到了盡頭。
任正非后來曾感嘆道，生活無常，愛情難測，年輕時滿腔熱情但感情失意，功成名就后愛人卻早已遠去。
愛情失意，事業也遭遇滑鐵盧，但這些沒有打倒硬漢任正非。
遭遇中年危機的任正非，沒有被挫折嚇到，反而重整旗鼓，走上了下海創業干實事的道路。
03.1987年，43歲的任正非和他人籌集了21000元，在深圳灣畔雜草叢生的兩間“簡易房”里，創辦了華為。
誰也想不到，這樣的一個小公司，日后會走向世界，成為通信制造業一顆耀眼的“明星”。
剛開始，華為靠做HAX交換機的代理商賺了第一桶金。
任正非目光長久，做代理商畢竟不是長久之計，他要做華為自己的產品。
做自己的產品，才能有核心競爭力，才能在日后的競爭中屹立不倒。
任正非組建了研發團隊，任用華中科技大學碩士出身的鄭保用為研發團隊的負責人。
經過苦心研發，HJD48交換機面市。
在一年的時間里，華為取得了1億元的銷售額，員工數量也從1人增加到100人。
任正非有干勁，有沖勁，也有一腔為民族工業獨立而奮斗的豪氣。
從代理產品到自主研發，公司要損失眼前的利益。
同樣地，在華為研發的局用交換機不適應時代發展，剛剛推出就面臨著沒有市場的尷尬局面時，任正非沒有執著于眼前的利益，他背水一戰，把所有剩余資金和人員全面投入到了C&C08數字程控交換機的研發。
任正非是一個有著狼性精神的人，他能夠敏銳感知商機、有快速的反應速度、能果斷決策抓住時機、強勁的執行力。
正是他的狼性精神，才做出正確判斷，頂住壓力背水一戰。
過程很艱辛，但結果是好的。
值得一提的是，任正非有著非常好的口才。
創業初期，華為公司只是一個破舊的大工廠，一邊是辦公室，堆放著各種器材，一邊是拼搭的簡易床。
在狼性精神的引領和非凡口才的鼓舞下，任正非讓員工們相信，他們所從事的是一項有遠大前途的事業。
員工們常常廢寢忘食地工作，干勁十足。
他說過一句很有煽動性的話：讓員工以后買房子要選陽臺大且朝南的房子，以后可以用來曬分到的錢。
04.任正非在通信制造業嶄露頭角，但也面臨著不少競爭對手。
當時中國通信產業中存在“七國八制”的混亂局面--美國的朗訊、瑞典愛立信、德國西門子、比利時貝爾、加拿大北電、法國阿爾卡特和日本的NEC、富士通。
當時，無論是技術、科研力量，還是財力，國外企業都具有很大的優勢，華為是怎樣一步步打敗這些競爭對手的呢？任正非年輕時讀的《選集》發揮作用了，他采用了“農村包圍城市”的戰略，瞄準了國外公司沒有看中的農村市場，穩扎穩打，逐步拿下了城市的份額。
華為十分看重售后服務，一切以客戶為中心。
任正非說：“我們必須以客戶的價值觀為導向，以客戶的滿意度為標準，公司的一切行為都是以客戶的滿意程度為評價依據。
”不管是荒涼的大漠，還是貧瘠的高原，只要客戶有需求，華為的員工不分白天黑夜，總能快速地解決問題。
在與國外競爭的國內的競爭對手也不容小覷。
國內的情況是四足鼎立：巨龍、大唐、中興、華為，簡稱“巨大中華”。
巨龍和大唐因為體制問題，在市場競爭中逐漸敗下陣來，只剩下中興和華為二虎相爭。
兩家公司同在深圳，企業文化也有驚人的相似，同樣有著振興中華的夢想，同樣的市場定位，還有一個*直接的共性點--生產同類產品。
1998年，兩家公司在市場的競爭中走上了法庭，各自狀告對方，都獲得了相應的賠償。
再看十年之后的今天，中興已遠遠落后于華為。
這大概與兩家公司的領導人有關，中興創始人侯為貴擁有傳統文化人的儒雅，一向鐘情于謙恭平和的“中庸”作風，而任正非骨子里帶著常人沒有的韌性和倔強，喜歡主動競爭。
05.華為在國內站穩了腳跟，便開始四處征戰。
進入俄羅斯市場，挺進非洲與拉美，牽手英國電信，開拓了荷蘭、德國市場，*后進駐美國。
美國無疑是世界上第一科技強國，也是國外企業*難進入的市場。
任正非采用的是“先易后難、由淺入深，層層擊破”的戰略方針。
2002年，華為在德克薩斯州成立了一家子公司。
不可避免地，華為要與“地頭蛇”展開一場殊死決斗。
在美國電信市場中，*有名望和實力的要數思科系統公司。
華為產品性能、技術含量與思科的產品不相上下，價錢卻比思科的產品低20%。
這一年，華為在美國市場的銷售額比上年增長了70%，這令思科如坐針氈。
思科采取的競爭方式是：起訴華為，聲稱華為侵犯了思科的各種知識產權。
古話說的好：“是福不是禍，是禍躲”。
任正非明白，思科在意的不是賠償，而是徹底遏制華為的品牌勢力在美國市場的持續增長。
他給出了*高指示：“敢打才能和，小輸就是贏。
”不出所料，第一次交鋒，華為敗下陣來。
任正非沒有自暴自棄，更換了公關公司和侓師事務所。
2003年3月17日，華為重返法庭，與思科打了個平手。
2004年下半年以后，雙方簽定了正式和解協議。
華為和思科的這一較量被稱為“世紀之訟”。
表面上看，思科和華為沒有分出勝負，實際上，華為是戰略意義上的勝利者。
華為不但在美國站穩了腳跟，還大大提升了品牌知名度。
這次“世紀之訟”，也證明了任正非強調研發的決策是正確的。
自此之后，華為更是鞏固了產品研發的核心地位，每年拿出銷售收入的10%-15%用于研發。
華為一直沒有停下研發的腳步，從通信到企業網、從云計算到手機，華為一直緊跟市場的節奏，打造核心競爭力。
這一切離不開任正非的領導。
任正非不但決策了企業的發展戰略，還大刀闊斧引進了西方的管理體系，融合到自己的管理中，打造軟實力。
他說：“華為公司從一個公司發展過來，是在中國發展起來的，外部資源不像美國那么豐富。
發展憑著感覺走，缺乏理性、科學性和規律，要借助美國的經驗和方法，借用外腦。
”06.一個好的***，不但指引方向，還要學會管理。
從這方面來說，任正非是一個杰出的企業家。
他個性鮮明、擁有非凡的智慧，帶領華為在國內外取得了一次又一次的勝利，卻沒有沉迷于掌聲和鮮花之中。
以一言九鼎、雷厲風行著稱，但任正非在日常工作生活中行事低調、處事嚴謹、非常親民。
有一次，華為的幾個基層干部覺得出差報銷不方便，便在電梯里吐槽財務管理不健全。
當他們上到7樓時，迎面遇到了任正非。
他們說話聲音不算小，任正非正好聽見。
幾個小干部心生恐懼，一直擔心自己被罵。
沒想到，半個月后，公司重新制定了一套財務系統。
原來，任正非聽取了他們的“吐槽”，改進了財務系統。
那個基層干部紛紛贊揚任正非的大氣和寬厚。
任正非本可以享受**的生活，但他生活得非常樸素、平凡。
穿衣服不修邊幅；出門不帶司機和助理，甚至出差或出行都不配專車；在食堂自己拿餐盤、打飯…….正如《任正非傳》所說：“任正非是低調與張揚、謙卑與強勢的的共同體。
他以自己的個性、智慧、意志力，在中國企業發展史上創造了不朽的業績，也為世界科技做出了不可磨滅的貢獻。
”
